在创新方面一贯走在国内企业前列的海尔，在时下炙手可热的“互联网＋”风口前再度亮剑，开启了“互联网＋制造”的探索与实践。

“海尔进行的‘互联网＋制造’探索就是互联工厂，而互联工厂不是一个工厂的转型，主要目的不在于机器换人、自动化的改造，而是一个生态系统，整个企业全系统、全流程都要进行颠覆。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾在公开场合如此表态。

据张瑞敏介绍，海尔现在主要聚焦于“企业平台化”“用户个性化”“员工创客化”三个方面的颠覆，即从原来科层管控型组织颠覆成开放的平台型企业；把顾客颠覆成用户并满足其个性化需求；将员工从原来雇佣者和执行者颠覆为创业者和合伙人。

面对这份大刀阔斧般的改革方案，业内除了感叹张瑞敏创新意识之强烈外，也有人注意到了该举动背后凸显出的一些问题——如今海尔正面临着巨大的经营压力，其颠覆性的变革固然魄力十足，但同时也带来了一定的风险，且未来创新效果究竟如何亦尚未可知。 

被动形势下的主动求变

海尔家电产业集团副总裁陈录城同样告诉法治周末记者，海尔在“互联网 制造”方面的探索，本质上是时代发展的产物，是用户需求推动使然，也是海尔主动根据时代发展特征进行的一次变革。

不过在一些业内人士看来，此次海尔求变，主动中其实也夹杂了大量“被动”的成分。

工业和信息化部的统计数据显示，2015年1至3月，全国家用电冰箱累计生产2068.2万台，同比下降3.3%；房间空气调节器累计生产3855万台，同比下降1.5%；家用洗衣机累计生产1725.5万台，同比增长9.7%。

“当前我国制造业整体面临着严峻的发展形势，行业普遍不景气压力较大，个体企业自然亟需寻求转型，因此便有不少像海尔这样的企业积极探索‘互联网 制造’新模式，从而谋求更进一步的发展。”著名经济学家宋清辉指出。

中投顾问高级研究员贺在华告诉记者，随着人民币走强和劳动力成本上升，我国的产品出口已经开始出现疲软现象，制造业整体陷入了产能过剩的困境，如何自己直面品牌营销、市场拓展和客户维护，已经成为中国制造业面对的问题，因此海尔等传统制造企业希望借助互联网思维实现发展瓶颈的突破。

而在另一方面，近年来海尔的发展似乎并不尽如人意，甚至开始遭遇各种成长瓶颈。

相关分析指出，昔日海尔曾蝉联冰箱霸主多年，在洗衣机和空调领域稳居第一梯队，而目前海尔仅能维持冰箱的龙头地位，空调领先地位已被格力、美的甩得越来越远，洗衣机亦落后于美的系，彩电更是只能属于业内“第三世界”。

“所以海尔的‘互联网＋’探索，不仅有其自身创新基因的趋势，也有外部环境带来的巨大压力，应该是一个复杂背景下的综合考虑。”一位不愿具名的业内人士认为。

创新集中体现为“互联工厂”

“海尔在‘互联网＋制造’方面的探索，集中体现在对互联工厂的创新与实践上。”陈录城告诉记者。

据介绍，海尔互联工厂在用户价值和企业价值两个方面均有一定的颠覆性体现：用户价值主要体现为用户可定制，并且整个生产过程是全流程可视化的；而企业价值则是要实现互联、柔性、智能。

“互联工厂本身就体现为一个生态系统，并不只是简单的自动化，它的前提是用户参与，每个用户都是‘产消者’，既是生产者，又是消费者。”陈录城指出，“因此，海尔依托互联工厂打造的是涵盖用户、创客、资源攸关方在内的多方共创共赢生态系统。”

陈录城进一步介绍道，为打造一个生生不息的生态系统，海尔以U 智慧生活平台为核心打造了三大平台：一是用户交互定制平台，主要是用户能够参与产品创新的全流程，就是要颠覆用户，把原来的顾客颠覆为交互的用户，让用户全程参与进来，共同实现产品和体验的设计、迭代，从而推动从传统的产品销量思维向用户流量的颠覆；二是开放创新平台，包括研发、模块商资源平台，旨在颠覆企业与供应商之间的关系。

“第三就是智能制造平台，包括智慧化生产、智慧物流。”陈录城称，智能制造平台就是“互联工厂”，通过颠覆传统工厂，把原来的工厂生产产品交给销售、销售交给市场，即接收到用户的个性化定制方案之后，互联工厂进行虚拟设计，实体制造，并实现设计、制造、销售、包装等各个环节的可视化。

相关资料显示，目前，海尔已经在其四大产业范围内建成了沈阳冰箱、郑州空调、滚筒洗衣机、青岛热水器4个互联工厂，还拥有两个模块化互联工厂。

据称，用户在海尔平台上可以进行模块化定制、众创定制和专属定制，不仅可以根据自己的需求选择产品模块定制产品，也可以自己提出产品创意，最终由整个生态体系优化出成熟的产品方案。

此外，近日海尔“透明工厂”也正式对外发布，全球用户都可以通过分布在每个互联工厂的摄像头，直接看到工厂的实时生产画面。

变革带来发展利好

张瑞敏此前曾公开表示，互联工厂首先必须先变成“黑灯工厂”，即没有电灯，不需要取暖设备，也就是意味着根本没有人，是智能化的工厂。

“近年来，国内劳动力成本不断上升，而以机器人代替人工，恰是解决人力成本问题最好的方式。”家电行业资深观察家刘步尘告诉法治周末记者。

更让刘步尘看重的是，机器代替人工，可以让生产出来的产品更加标准化。

“大规模生产的最重要特征就是元器件的标准化，只有所有部件都标准化了，最终生产出来的才是真正意义上的标准化产品。”刘步尘分析称，“但工人素质本身就会存在差异，且会受到情绪和环境等多重因素影响，工作状态稳定性相对较差，而机器人在这方面明显更具优势。”

刘步尘进一步讲道，以机器替代人工，提高标准化生产水平，这样一来国内产品的国际竞争力也会随之得到提升。

“‘互联网＋’给中国制造业提供了一个难得的机遇，传统制造业在利用互联网技术和工业生产融合的过程中，能够借助互联网实现企业内外部设计、研发、管理等的协同，实现对传统商业模式的颠覆和重构，有利于推动‘中国制造’走向‘中国智造’。”贺在华告诉记者。

而海尔提出的“用户个性化”思路也颇为业内人士所看好。

家电产业评论家洪仕斌指出，提倡用户思维，让用户能够切身参与到产品的设计、生产、营销等各个环节，实现用户与企业之间的交叉互动，无疑是提升企业影响力的一大重要方式。

不过对于“用户个性化”的推进情况，张瑞敏此前曾表示，“现在这个量还不大，有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这一个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一个比较集中的型号”。

“将大量需求整合成多种不同类型的思路，其实很难称作真正意义上的个性化，这种模式应该叫做小批量定制生产，其实还是工业化大生产的思路，跟真正意义上的个性化是不同的，这种情况下的个性化也还只是一个概念。”商业模式专家、东方慧润能源信息资深顾问刘如江认为。

被指不应急求“颠覆”

在张瑞敏提出的三大“颠覆”中，除了“用户个性化”的推进外，“企业平台化”“员工创客化”也都早已悄然开始。

据陈录城介绍，2012年年底，海尔宣布进入网络化战略发展阶段，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的战略主题下，开始积极探索“人人创客，引爆引领”的创业生态系统。在这一过程中，海尔转型为开放的创业孵化平台，通过推进“人人创客”战略，为员工以及社会上的创业者提供创业机会与平台。

据悉，海尔试图逐步将原有8万名员工分为2000多个自主经营体，形成自主经营的小微公司，截至2014年12月，海尔内部已形成150多个小微在线项目，并建立了30多个平台。

然而在一些业内人士看来，海尔的这种变革速度太快、发力太猛，非常考验参与者的适应与执行能力；伴随转型而来的市场份额损失，也对自身发展十分不利；且更大的一个问题还在于，“创客”模式看似给员工提供了创业平台，但参与者已经不再和海尔发生雇佣关系，仅作为海尔的业务关联方存在，其归属感和积极性也很难得到充分保证。

“从2005年起，海尔便开始进行互联网转型，在这一过程中，感觉最难的，就是把原来已经建造好的那一套体系彻底颠覆。”陈录城表示。

对于海尔一直强调的“颠覆”，有观点认为，机遇往往与挑战并存，互联网时代转型固然值得尝试，但一味强调自我颠覆，也很容易招致较大风险，颠覆不好甚至可能会倾覆。

“思维意识的超前性已经是海尔的一大特色标签，在创新方面它一直走在大量国内企业前列，但同时这也是一个问题，即如果思维意识太过超前，就难免与现实产生脱节，在实际执行过程中可能会有更多阻力，反倒不利于自身发展。”洪仕斌指出。

一位互联网专家此前在接受媒体采访时表示：“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新重要工具和平台，但是这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是一种技术手段，企业转型互联网一定不能舍本逐末。”

“对于制造型企业而言，其实‘＋互联网’比‘互联网＋’更为重要，其升级所要做的就是对自身实施互联网改造。”刘步尘也认为。

在洪仕斌看来，就目前海尔所提出的一系列发展思路而言，其实也很难将其称作严格意义上的“互联网＋”，像“黑灯工厂”“用户个性化”“员工创客化”等实践，更多还是在制造业的基础上融入了互联网元素，本质上应该是“＋互联网”。

洪仕斌进一步指出，“制造型企业就应该回归到自身经营本质上来，充分利用好自身既有优势谋求发展，过程中可以考虑引入互联网元素作为升级手段，但不一定非要用互联网来颠覆自身所有的东西，且要注意调整好变革的步伐，最好不要走得过快”。